Chefs d’entreprise toxiques dans l’hôtellerie : un frein au développement durable et humain du secteur

Chefs d’entreprise toxiques dans l’hôtellerie : un frein au développement durable et humain du secteur

Le secteur de l’hôtellerie, pilier fondamental du tourisme et acteur majeur de l’économie mondiale, repose essentiellement sur la qualité du service humain. Or, malgré son rôle stratégique, il demeure encore trop souvent le théâtre de pratiques managériales abusives. Dans certaines structures, des chefs d’entreprise adoptent des comportements qualifiables de toxiques : pression constante, non-respect des engagements contractuels, manque de reconnaissance, ou encore instabilité organisationnelle.

Une réalité préoccupante mais trop souvent silencieuse

Plusieurs témoignages issus de professionnels du secteur mettent en lumière une réalité alarmante : des employés, souvent jeunes ou étrangers, se voient promettre des conditions de travail qui ne sont jamais respectées une fois en poste. Heures supplémentaires non payées, hébergements inadaptés, absence de repos compensatoire, promesses d'évolution jamais tenues… Ces pratiques, même si elles ne représentent pas l'ensemble du secteur, ternissent l’image de l’hôtellerie.

Il convient de souligner que ce phénomène ne relève pas toujours d'une illégalité manifeste, mais plutôt d'une zone grise où l'abus de pouvoir, la désinformation ou la pression psychologique prennent le pas sur la relation de confiance pourtant indispensable entre employeur et salarié. Dans certains cas, la précarité de l’emploi ou la méconnaissance des droits empêche les salariés de se défendre.

Conséquences sur la performance et la réputation

Un management toxique a des répercussions directes sur la qualité du service, la fidélisation des équipes et la réputation de l’établissement. Le turnover élevé, les arrêts maladie liés à des troubles psychosociaux, ou encore les avis négatifs en ligne sont autant de signaux d’alerte. À long terme, ces dérives freinent la croissance de l’entreprise et nuisent à l’attractivité du secteur, déjà mis à rude épreuve depuis la crise du COVID-19.

L’hôtellerie est un secteur profondément humain, où chaque sourire, chaque geste, chaque attention fait la différence.

Ce n’est pas simplement une formule : c’est l’essence même de ce métier. L’expérience client repose sur une chaîne invisible d’interactions humaines — réceptionniste, gouvernante, serveur, concierge, cuisinier, bagagiste, personnel de nuit… chacun joue un rôle clé dans la perception de qualité, de chaleur et d’authenticité.

Dans un monde où l’automatisation et les plateformes numériques se multiplient, le facteur humain reste l’atout différenciateur. Un check-in chaleureux, un plat servi avec attention, une chambre préparée avec soin : ce sont ces détails, souvent discrets, qui transforment un simple séjour en une expérience mémorable.

Mais pour que ces attentions soient sincères et durables, il faut une chose essentielle : des collaborateurs épanouis, reconnus et respectés. C’est ici que la culture d’entreprise et le management entrent en jeu.

Lorsqu’un salarié se sent écouté, valorisé et bien encadré, cela se reflète instantanément dans son comportement envers le client.

À l’inverse, un climat toxique, des promesses non tenues ou un manque de respect déteignent inévitablement sur la qualité du service. Un sourire forcé n’a jamais construit la fidélité client.

Investir dans l’humain, c’est investir dans l’excellence hôtelière.

Vers une culture managériale responsable : les bonnes pratiques

Pour construire un avenir durable dans l’hôtellerie, il est essentiel d’encourager une gouvernance éthique et humaine. Voici quelques recommandations concrètes :

1. Renforcer la transparence dès l’embauche

Les promesses faites lors de l’entretien doivent être formalisées par écrit et respectées. Un contrat clair, accompagné d’un livret d’accueil explicite, renforce la confiance dès le début.

2. Former les managers à l’intelligence émotionnelle

Le leadership bienveillant n’est pas inné. Des formations sur la gestion du stress, la communication non violente ou encore le management interculturel permettent d’éviter de nombreuses dérives.

3. Mettre en place des canaux d’écoute interne

Un système de feedback anonyme ou un référent RH externe peut offrir un espace sécurisé aux salariés pour signaler les abus sans crainte de représailles.

4. S’engager dans des certifications sociales

Des labels comme Great Place to Work, ISO 45001 (santé et sécurité au travail) ou encore EarthCheck (développement durable) encouragent une politique d’entreprise plus responsable et transparente.

S'engager pour un environnement sain : zoom sur Great Place to Work et ISO 45001

Dans un secteur aussi exigeant que l’hôtellerie, où les conditions de travail sont souvent mises à rude épreuve, valoriser le bien-être des collaborateurs n’est plus un luxe — c’est une nécessité stratégique. Deux démarches complémentaires se distinguent par leur sérieux et leur impact positif : Great Place to Work et ISO 45001.

Great Place to Work : une culture d’entreprise centrée sur la confiance

Great Place to Work est un label international qui évalue et certifie les entreprises offrant un cadre de travail sain, motivant et inclusif. Il repose sur deux piliers :

1. L’enquête anonyme auprès des collaborateurs : pour mesurer leur niveau de confiance, de fierté, de respect, de crédibilité et de convivialité.

2. L’analyse des pratiques managériales : pour comprendre comment l’entreprise favorise l’écoute, la reconnaissance, le développement personnel et la cohésion d’équipe.

Pour un établissement hôtelier, obtenir ce label est un puissant levier d’attractivité RH. Il permet :

• de renforcer la marque employeur,

• de fidéliser les talents,

• d’améliorer l’engagement interne,

• et d’envoyer un signal fort aux clients et partenaires sur les valeurs humaines de l’entreprise.

SO 45001 : la norme internationale pour la santé et la sécurité au travail

La norme ISO 45001 définit un cadre structuré pour mettre en place un système de management de la santé et de la sécurité au travail (SST). Elle s’adresse à toute organisation souhaitant prévenir les risques professionnels, réduire les accidents et promouvoir le bien-être de ses employés.

Dans le contexte hôtelier, cela signifie :

• analyser les risques liés aux horaires atypiques, au stress, aux postures physiques répétitives, etc.

• mettre en œuvre des protocoles de prévention,

• former les équipes à la sécurité et à la gestion des situations critiques,

• et intégrer la santé mentale et psychosociale dans les priorités RH.

???? L’ISO 45001 n’est pas une obligation légale, mais c’est une preuve d’engagement volontaire en faveur d’un environnement de travail sûr et sain. Elle renforce la crédibilité de l’établissement, tant auprès des salariés que des investisseurs ou institutions publiques.

Ces deux démarches sont complémentaires :

• Great Place to Work agit sur la culture d’entreprise et le sentiment d’appartenance.

• ISO 45001 structure une politique rigoureuse de santé et sécurité, avec une approche basée sur l'amélioration continue.

• Adopter l’une ou l’autre (ou mieux, les deux) permet à un établissement hôtelier de se différencier durablement, tant sur le plan humain qu’opérationnel.

5. Valoriser les bonnes pratiques sur les réseaux professionnels

Les établissements qui mettent l’humain au cœur de leur stratégie RH doivent être mis en avant. Cela crée un cercle vertueux et incite les autres à revoir leurs pratiques.

Lutter contre les comportements toxiques dans l’hôtellerie, c’est défendre non seulement la dignité des salariés, mais aussi la qualité du service et la durabilité économique de l’établissement. Le changement est possible, mais il passe par une prise de conscience collective, un encadrement renforcé et une réelle volonté de transformer la culture managériale. La responsabilité des dirigeants est immense, mais elle est aussi porteuse d’opportunités.